Да, конечно, ты не на войне, а вроде как серьезным делом занимаешься: обновляешь, например, клиентские базы, разрисовываешь сайты цветочками и рассчитываешь маркетинговые стратегии, не имея никакой возможности просто встать и со счастливым вздохом запулить по коммерческому отделу из гранатомета.
И все же даже в самом миролюбивом офисе есть место битве, интриге и маневру.
Стало быть, отеческие наставления военачальников минувшего вполне могут тебе в один прекрасный день пригодиться. Тем более что они сплошь и рядом совпадают с рекомендациями гуру современных корпоративных баталий.
И да, зная, какой ты скептик, мы специально выбирали полководцев, которые сумели дожить хотя бы до 50 лет.
Умелый полководец недрачлив
Лао-Цзы
Конфликты на рабочем месте приятно разнообразят рутину трудовых будней, но чаще всего имеют негативные последствия для всех участников. В азах корпоративной конфликтологии (ты не поверишь, но такая наука на самом деле существует, хотя Нобелевскую премию за нее пока никому не давали) значится, что эффективность предприятия или отдела куда больше зависит от благостности на местах, чем считалось раньше. (Пагубность регулярных конфликтов для целей группы первым доказал социолог Льюис Козер, один из основоположников теории социального конфликта.) Так что, если в 50–60-х годах ХХ века отдельные компании поощряли «нахрапистых и зубастых», полагая, что таким образом поддерживают в работниках боевой дух и соревновательность, то с конца 80-х тренд решительным образом поменялся*.
Сегодня участник открытого конфликта, даже если он безупречно и великолепно прав, автоматически рассматривается как угроза бесперебойной работе корпоративной машины. Так что прежде, чем носить жалобы кадровикам на Петрухина, проходимца, парнокопытного обыкновенного, вспомни, что данный эль-скандаль ляжет на обе ваши с Петрухиным головы. И чем толще будет стопка твоих жалоб (обоснованных!), тем более явно на тебе будет проступать печать склочника, существа конфликтного и проблемного. Вступая в открытый конфликт с привлечением сторонних лиц, ты должен быть совершенно уверен, что бонусы перевесят потери.
Главное — ввязаться в драку, а там посмотрим.
Наполеон
Умные студенты учатся бесплатно, а самые умные — получают деньги за то, что учатся. Да, конечно, любой нормальный человек предпочтет браться за проект, в котором он хоть как-то разбирается, чем мучительно, с нуля овладевать темой. Но это нормальный. А гений будет пользоваться возможностью приобрести на рабочем месте новые навыки и усвоить новую информацию. Еще Дейл Карнеги, мир его памяти, рекомендовал по возможности не браться за работу, которую знаешь досконально и которая не принесет тебе ничего, кроме денег за ее безукоризненное исполнение. Нет ничего более надежного, чтобы затормозить как карьерный рост, так и свое личное развитие, чем выполнять уже известное. Лучше всего, если твоя работа делится в пропорции 20:40:40, где 20% — новая для тебя деятельность, 40% — то, что ты уже иногда делал раньше, 40% — досконально известный тебе материал.
Успех — это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.
Черчилль
Теоретики концепции позитивного мышления предлагают тебе рассматривать любое поражение и провал как бесценный опыт. Не получается? А ты повтори тысячу раз фразу «Этот провал — бесценный опыт! Я рад, что теперь он у меня есть». Так советовал Эрнест Шартлефф Холмс, основатель позитивистского движения «Наука разума», который как раз и приводил Черчилля как идеальный пример человека «всегда поднимающегося и идущего дальше». Ведь Черчилль, которого жизнь неоднократно швыряла от высших постов в государстве и всеобщего обожания к общественному презрению и потере всех должностей, никогда не боялся все начать заново.
Негоден тот солдат, что отвечает: «Не могу знать».
Суворов
Даже если ты действительно «не можешь знать», постарайся сделать вид, что можешь знать хоть что-то. Каждый раз, когда ты говоришь «Я не знаю», в мозгу клиента, начальника или коллеги эта фраза имеет продолжение: «…потому что я некомпетентный и ленивый. И вообще мне на все чихать». Самый простой способ выхода из положения — вместо ответа пообещать собрать требуемую информацию в ближайшее время. Это создаст у собеседника иллюзию, что ты крайне заинтересован в его проблемах.
Прежде чем повелевать, научись повиноваться.
Солон
Обилие миллионеров, начавших свой путь из самых низов (по сравнению с теми, кто стартовал, скажем, из серединки), объясняется тем, что, поднимаясь по лестнице от чистильщика туалетов до владельца корпорации, они по дороге узнавали очень много интересных фактов: что на самом деле творится на разных этажах корпоративного здания, чего хотят сотрудники, как они жульничают с отчетами, куда на самом деле девается бумага из принтеров и другие увлекательные вещи. Именно поэтому дальновидные владельцы заводов и пароходов сплошь и рядом после Итонов и Кембриджей отправляют своих наследников чистить те самые туалеты. Ну а ты можешь отправить туда себя сам, не испугавшись низкого старта на новой работе, если компания кажется тебе перспективной, а ее деятельность — интересной и многообещающей. Самюэль Глэддинг, карьерный психолог, профессор университета Уэйк-Форест (США), рекомендует людям до 30 лет не колебаться при выборе «перспективная компания, низкая позиция» или «малоперспективная компания, высокая позиция», делая ставку на первый вариант.
Чем старше становишься, тем яснее видишь, что в этом несчастном мире его величество Случай делает три четверти работы.
Фридрих Великий
Не верь, что кто-то на самом деле может абсолютно точно предсказать успех или неуспех любого мало-мальски сложносоставного предприятия. Даже пиление под собой сука на дереве может иметь разные финалы (прилетели орлы и унесли тебя в Мордор, в пиле кончился бензин, ты остался сидеть на воздухе, потому что у молекул сегодня игривое настроение). А уж там, где задействованы группы людей, большинство прогнозов — это лишь слегка усовершенствованный вариант гадания на кофейной гуще. Помнишь, чем кончился матч Германия — Бразилия? То-то. В менеджменте и маркетинге есть понятие «эффект излишней самоуверенности топ-менеджеров». Этот эффект возникает в результате того, что в корпорациях, имеющих пирамидальную структуру, наверх поднимаются самые удачливые и самые уверенные в своих силах менеджеры, привыкшие к тому, что удача улыбается им куда чаще, чем всем остальным. Подробно этот механизм описан, например, в статье «Эффект излишней самоуверенности менеджера как фактор неопределенности при оценке нефтегазовых инвестиционных проектов» (Г. Мкртчян, О. Костылев, Л. Скопина): «Собственники назначают на позицию менеджеров трудоспособных людей с ярко выраженными лидерскими способностями, которые могут показывать высокие результаты работы и мотивировать сотрудников. Менеджеры осознают это и переоценивают свою уникальность, что в конечном итоге приводит к принятию неверных решений». И потому желательно помнить, что самый блистательный юрисконсульт, бизнес-консультант или финансовый аналитик (и даже автор статей про карьеру в журнале MAXIM — невероятно, но факт!) могут ошибаться в своих прогнозах не хуже цыганки с Казанского вокзала. И, оглядываясь на их рекомендации, стоит все же доверять и собственной интуиции.
Великие дела надо совершать не раздумывая, чтобы мысль об опасности не ослабляла отвагу.
Цезарь
Самые успешные игроки на арене мировой экономики — это люди, умеющие совершать неожиданные поступки и если и не ходить регулярно ва-банк, то вполне ощутимо рисковать. Тем не менее далеко не каждому подходит такая жизнь, ведь некоторым просто не нравится вкус корвалола. Так что совет Цезаря куда лучше использовать следующим образом: помнить, что, чем на больший срок твои партнеры берут тайм-аут, обсуждая перспективы сложного проекта, тем выше риск, что они от него откажутся. Это стандартная психология человека: если у нас есть время на раздумья, мы яснее начинаем видеть возможные риски и просчитывать грядущие сложности. Так что вносить грандиозные предложения лучше всего в ситуациях, когда сроки жгут пятки и рассмотрение их будет идти максимально быстро. Скажем, за пару часов до того, как твой шеф уйдет в отпуск. Или за минуту до того, как поезд твоей девушки отойдет от перрона («Ты выйдешь за меня замуж?» — «Да-а-а-а! Ой!»).
Лучше один плохой командир, чем два хороших.
Наполеон
Никогда не поручай какое-то дело двум людям (трем, сорока девяти, пяти тысячам тремстам), не назначив одного-единственного, кто своей жалкой жизнью будет за все отвечать. Казалось бы, такое простое правило, такое элементарное, что-то из разряда регулярной чистки зубов, но почему-то про него все сплошь и рядом забывают. В результате либо дело не делается вообще, либо делается плохо, так как половину времени твои подчиненные выясняют, кто принимает решения, а кто идет ко всем чертям со своими дурацкими распоряжениями.
Все приходит вовремя для того, кто умеет ждать.
Кутузов
Фельдмаршал, который меньше всего на свете любил устраивать какие бы то ни было сражения, не пользовался особой любовью коллег-современников. Его обзывали тюфяком, спятившим стариком и размазней (а его привычка уютно похрапывать на важнейших военных советах могла довести до белого каления кого угодно). Между тем «тюфяк и размазня» просто умел очень хорошо считать и выжидать; он полагал, что инициатива хороша только тогда, когда она проявляется в правильный момент. И правоту Кутузова блистательно доказали несколько десятков тысяч французов, когда они грустно плелись по Смоленской дороге. Фельдмаршал не внял уговорам коллег, требовавших немедленно («Слышите, господа, немедленно!») отобрать у француза Москву, и не двигал русскую рать на вражину до тех пор, пока вражина не отморозил нос и не заболел кровавым поносом от бескормицы.
Так что, когда во время совещания все вокруг стремятся показать свою фантастическую и беспримерную инициативу, есть смысл прибегнуть к методу Михаила Илларионовича. Нет, спать необязательно, но отказаться от участия в слишком бурной, а потому, как обычно бывает, бессмысленной дискуссии, дождаться, пока все разнесут друг друга в клочья, и лишь после того выступить со своим веским словом, скорректированным по результатам этого балагана, — очень неглупый маневр.
Бараны, возглавляемые львом, всегда одержат победу над львами, возглавляемыми бараном.
Наполеон
Если ты абсолютно уверен, что твой будущий начальник — чистейшей тупости сверкающий бриллиант, лучше отправь свое резюме в другое место, пусть даже радуги там бледнее, а в печенье меньше шоколадных крошек. Во-первых, тебе по биологическим причинам будет тяжело подчиняться человеку, которого ты не уважаешь. Мы — иерархический вид, эволюционно приучившийся моментально выявлять альфа-лидеров в своей среде, и если по какой-то причине сверху оказывается эпсилон, то в депрессии пребывает вся группа (до тех пор, пока от эпсилона вдруг случайно не останутся только хорошо обгрызенные кости за кустом). Во-вторых, успешность всего отдела (и твоя в том числе) при таком положении дел чрезвычайно маловероятна. О, разумеется, есть масса пособий, посвященных тому, как ладить с некомпетентным руководством. Но большинство этих стратегий подходят только людям, основной приоритет которых не работа и не успех, а хорошие отношения с начальством. Когда General Motors в начале 2000-х годов под некомпетентным руководством стала терять по 4 миллиарда долларов в год, ее штаты были переукомплектованы людьми, которые сумели наладить великолепные отношения с проблемным начальством. Вот только от увольнений и карьерного ступора никого из них это не спасло.
